08 June 2000

Anvelopele au pus pe roate Grupul Tofan (Capital)

Afacerile din domeniul transporturilor, distributiei, alimentatiei si cauciucului aduc profituri de miliarde
Dupa o tentativa esutata de emigrare in Canada, Gelu Tofan a pus bazele afacerii care avea sa-I aduca famia de cel mai mare producator independent de anvelope din Europa Centrala si de Est. Angrenand circa 7.000 de oameni in activitatile din industria cauciucului, dar si in afacerile din morarit, panificatie, distributie sau transporturi, Gelu Tofan cauta sa reziste intr-o economie pe zi ce trece mai ostila. Cea mai importanta activitate a Grupului Tofan este, la ora actuala, productia si distributia de anvelope. Cumparand de la statul roman pentru intreprinderi din ramura si un institut de cercetari, Tofan a preluat si cele 80 de miliarde datorii catre bugetul public si cel al asigurarilor sociale. Si tot din mostenire au facut parte pietele in cadere libera, marcile nu foarte cunoscute, schemele de personal supradimensionate. Totul pe fondul fiscalitatii sufocante, a instabilitatii legislative si al blocajului financiar generalizat. Specializarea productiei si reorientarea catre export au pus activitatile din industria cauciucului pe linia de plutire. A urmat o diversificare a afacerii, proces in plina desfasurare si la aceasta ora. Nimic din ceea ce ar putea intari pozitia Grupului Tofan nu este exclus. Inclusiv aliantele strategice cu cei ce astazi reprezinta concurenta.

Gelu Tofan: Inainte de 1989 am muncit in diverse locuri: pe santier, in mina, chiar la Uniunea Artistilor Plastici. Desi la vremea aceea eram nemultumit, ulterior mi-am dat seama ca totul mi-a fost de folos: am capatat dorinta de a-mi depasi conditia, am devenit rezistent, mi-am dezvoltat spiritul de initiativa.

Afacerile, averea, timpul liber, familia, colaboratorii si politica sunt subiectele pe care Gelu Tofan insista sa le abordeze el insusi.

“Cei mai multi spun despre Grupul Tofan ca este o afacere de succes. Interesul meu pentru afacerea cu anvelope s-a manifestat foarte devreme, imediat dupa 1990. Am inceput prin a dezvolta o mica retea de distributie de anvelope pe care am crescut-o treptat (avem in prezent 41 de filiale in toate judetele tarii) si aceasta constituie si in prezent o parte importanta a dezvoltarii noastre. Incurajat de acest succes de inceput, am decis, in 1993, sa-mi largesc activitatea prin constituirea unei companii private – Tofan Grup. Am inceput sa investesc in productia de anvelope, incluzand in dezvoltarea grupului si o fabrica de resapare a acestora, fabrica pe care am construit-o de la firul ierbii (Tofan Recap). Urmatorul pas important a avut loc in 1995, cand grupul a achizitionat pachetul majoritar de la Danubiana, actiune urmata, la numai un an, de achizitionarea fabricilor Victoria Floresti si Silvania Zalau. In 1999, am achizitionat si Cerelast, institutul de cercetari in domeniul cauciucului, si fabrica de anvelope gigant Rotras, de la Turnu Severin. Acesta a fost momentul in care am putut spune ca detinem circa 85% din piata romaneasca a anvelopelor si 75% din vanzarile totale de anvelope resapate. As mai adauga un lucru: am beneficiat si de ajutorul unor importanti parteneri externi, nominalizez aici numai participarea investitorului financiar Nomura, care detine 49% din actiunile Tofan Grup, dar si al altor parteneri care au contribuit la castigarea unei pozitii dominante pe piata cauciucurilor din Romania, intr-o perioada atat de scurta.

Mediul de afaceri

Ar fi absurd sa sustii ca iti merge bine cand ai de suportat infuentele unei economii nesanatoase, in cadere de trei ani. E foarte greu sa te astepti la performanta intr-un mediu marcat de scaderea capacitatii de absorbtie a pietei, de lipsa de credite, de instabilitate legislativa si, nu in ultimul rand, de birocratia excesiva si purtatoare de coruptie care ne-a coplesit pe toti.
Suntem in plin proced de restructurare, ale carui costuri le suportam integral. Am avut de cinci ori mai multa forta de munca decat ne solicita procesul de productie, un singur muncitor direct productiv trebuia sa sustina alti doi neproductivi. Daca statul inca isi permite asemenea situatii, noi nu ne putem permite si atunci continuam restructurarea si cu alte solutii, care vizeaza, in primul rand, masurarea productivitatii in timp real, respectiv cine, cat produce si, bineinteles, monitorizam procesul. Istoric vorbind, si afacerea noastra suporta influentele si evolutiile din intreaga economie si societate romaneasca. Situatia generala din economie ne afecteaza direct si ne impiedica sa fructificam eficient eforturile pe care le-am facut deja; planurile noastre sunt in continuu puse in pericol de instabilitatea economica si cresterea fiscalitatii, de lipsa unor masuri care sa protejeze productia interna si sa stimuleze exporturile. In alta ordine de idei, exista o unanimitate privind ierarhia greutatilor economice cu care ne confruntam – pe primul loc este instabilitatea legislativa care face imposibila orice preconizare sau planificare economica, iar e.. parte din categoria celor care nu… ca masurile administrative pot … economia atata timp cat statul se poarta ca cel mai mare agent economic si numai de politicile lui depinde stabilitatea intregii noastre piete.

Victoria Floresti a fost piatra de incercare

Restructurarea postprivatizare gandita de Gelu Tofan s-a dovedit, pana la urma, un test in materie de negociere cu angajatii, de rezistenta la presiunile multimii. Amplasata intr-o zona monoindustriala, cu prea putine alternative de reconversie profesionala, intreprinderea Victoria Floresti a fost nevoita sa disponibilizeze peste 2.000 de muncitori. Conform contractului colectiv de munca, acestora urma sa li se plateasca sase salarii compensatorii, esalonate lunar. In cifre, fiecare disponibilizat ar fi primit, pe o perioada de sase luni 2.5 milioane lei.
In paralel, daca lucrurile ar fi mers asa cum fusesera planificate de noul proprietar al fabricii, statul ar fi contribuit si el cu 6-12 salarii compensatorii. Socoteala din birourile Grupului Tofan nu s-a potrivit insa cu calculele muncitorilor. Pentru ca acestia sa beneficieze si de banii statului, dosarele de disponibilizare ar fi trebuit intocmite pe baza unei prevederi legale cu termen de valabilitate redus. Mai exact, doar patru zile au avut la dispozitie cei din conducere pentru a finaliza actele respective. Opozitia sindicatelor a intarziat procedura legala pana peste termenul limita, asa ca angajatii disponibilizati au primit doar banii prevazuti in contractul colectiv de munca, respect doar sumele platite de Grupul Tofan. “Situatia devenise extrem de tensionata”, spune Mircea Podina, unul dintre vicepresedintii Grupului Tofan, responsabil de managementul resurselor umane. “Oamenii, simtindu-se inselati, au luat cu asalt vechiul loc de munca. Grupul Tofan isi respectase insa angajamentul, nu I se putea reprosa nimic. Totusi, portile fabricii erau singurul loc in care acesti oameni simteai ca-si pot exprima nemultumirile”. In conflictul de la Victoria Floresti a fost antrenat si Marin Anton, de asemenea vicepresedinte in cadrul Grupului Tofan. “Am primit cateva bibarnace de la oameni dar situatia era de inteles. Nimanui nu-I convine sa piarda bani, mai ales sumele pe care statul ar fi trebuit sa le dea muncitorilor erau substantiale”.
Inca de la inceputul afacerii mele mi-am dat seama ca am nevoie si trebuie sa ma bazez pe oameni cu calitati si abilitati pe care eu nu le am si ca urmare am strans, in timp, in jurul meu, o echipa. Am incercat sa-mi atrag colaboratori de marca, acordandu-le foarte mare independenta in decizii si ascultand atent sfaturile lor. Uneori, am fost recompensat datorita acestei politici, alteori insa, am fost crut inselat chiar de persoane cu un oarecare prestigiu profesional si public, carora eu le-am acordat atata incredere.

Averea personala

Ma consider inca foarte tanar, iar prima mea preocupare a fost afacerea; sa o cresc, sa o consolidez, m-am gandit mai putin la averea mea personala. Nu sunt un om sarac. Influent, da, intr-o oarecare masura. Mai corect ar fi, cu o buna notorietate, ceea ce poate conta chiar mai mult. Cred ca ceea ce am reusit sa realizez pana in prezent, adica sa revigorez si sa asez pe baze noi, competitive, industria producatoare de anvelope din Romania, imi da dreptul sa spun ca am influentat in bine un sector economic apartinand unei industrii deosebit de grele, pe care statul a abandonat-o aproape de la inceputul anilor ’90.
Sunt un om normal, cred, obisnuit. Am observat ca exista o viziune falsa despre oamenii de afaceri romani, in sensul ca acestia ar avea sume imense, de care dispun dupa bunul lor plac. In realitate, un bun om de afaceri are banii investiti si, de obicei, cea mai mare parte a profitului realizat, atunci cand acesta exista, este destinat tot investitiei. Poti fi un mare investitor si in anumite momente sa duci chiar lisa de lichiditati, la fel ca oricare alt om. De altfel, personal, nu umblu cu mari sume de bani la mine si chiar detest comportamentul celor care flutura in public teancuri de bani. Nu banii trebuie sa-I diferentieze pe oameni, pentru ca acestia nu sunt decat un mijloc prin care poti sa-ti atingi niste obiective, mai mici sau mai mari; daca le lipsesc numai banii, nu-I o problema, acestia se vor gasi, fie ca ii dau eu, fie ca ii da altcineva. Poate in sensul acesta ma regasesc in portretul miliardarului. De-a lungul timpului s-au consumat o multime de situatii descrise mai sus si vreau sa cred ca cei din jur ma apreciaza si ma respecta pe mine, nu banii pe care am stiut sa-I fac.

Masini de lux, vile, obiecte de arta scumpe

Nu sunt un magnat. Bunurile mele cele mai de pret sunt, in ultima instanta, pachetele de actiuni la intreprinderile de anvelope.

Timpul liber

Calatoriile de afaceri mi-au lasat de multi ori ragazul de a vedea multe locuri din lume, mai ales atunci cand sunt insotit de Mariana, sotia mea. Dar cel mai bine ne simtim in nordul Moldovei, la parintii nostri.

Interes pentru politica – prieteni politicieni

Politica ma intereseaza in masura in care trebuie sa dimensionez influenta acesteia asupra propriilor mele afaceri sau ale capitalului autohton, in general. In Romania, politica este cel mai important factor de influenta asupra intregii noastre vieti, nu numai asupra vietii economice; cand accentul va fi pus in alta parte, si noi toti vom arata altfel. Cat despre prieteni, nu poate fi vorba, ci mai degraba de relatii prietenoase…”

Afacerile Grupului Tofan
Industria cauciucului

Danubiana Bucuresti
Anul preluarii – 1995
Pierderi la preluare – 1 miliard lei
Punct critic, anul 1997. Cauze: semnarea acordului CEFTA, caderea pietei interne (productia era structurata pe 80% piata interna si 20% piata externa) si o evolutie proasta a situatiei financiar-contabile. Toate acestea au determinat reorientarea activitatii si o noua strategie: schimbarea gamei de produse, accentuarea deschiderii catre export. Daca la inceputul lui 1997 se fabricau 60 de dimensiuni de anvelope, la sfarsitul aceluiasi an, numarul lor crescuse la 220 de dimensiuni, in proportie de 80% noi. 1998 a insemnat redeschiderea catre piata.
Evolutia exporturilor: 1997 – 30% export, 70% intern, 1998 – 50% export, 50% intern, 1999 – 70% export, 30% intern; 2000 – 80% export, 20% intern
Evolutia personalului: 1997 (preluare) – 4.600 angajati; 1997 (finalul anului) – 3.200 angajati; 1998 – 2.795 angajati; 1999 – 2000 angajati
Cifra de afaceri: 1997 – 2.5 mil USD; 1999 – 60 mil. USD; 2000 – 70 mil USD
Investitii: 1997 – 2.5 mil USD; 1998 – 3.5 mil USD; 1999 – 7 mil USD
Profit: 1997 a fost ultimul an de pierdere; 1998 – 10 mld lei profit; 1999 – 4 mld lei profit.

Victoria Floresti
Anul preluarii – 1997
Pierderi la preluare – 35 mld lei
Evolutia personalului: 1997 (preluare) – 4.500 oameni; 1999 – 2.000 angajati
Punct critic, anul 1998. Cauze: principalul client, Dacia Pitesti, si-a redus productia de autoturisme, semnarea acordului CEFTA, scaderea puterii de cumparare. In 1998, pierderea a fost de 32 mld lei. Reorientare strategica: specializarea productiei si iesirea pe pietele externe.
Evolutia exporturilor: 1997 – 90% intern, 10% export; 1999 – 40% export, 60% intern; 2000 – 55% export, 45% intern.
Profit – anul 1999 s-a incheiat cu un profit de 1 mld lei.
Investitii: 1997 – 1.5 mil USD; 1998 – 2.4 mil USD; 1999 – 6 mil USD;

Silvania Zalau
Anul preluarii – 1997, odata cu Victoria Floresti
Pierderi la preluare – 10 mld lei. In 1998 – 40 mld lei, in 1999 a avut 20 mld. Lei pierderi
Stratege: in 1997 – 1998, au fost create doua noi marci Tofan, anvelope de calitate superioara, cu desfacere asigurata, care au inlocuit vechea marca, nu foarte apreciata.
Export: 2000 – 20% din productie.
Evolutia personalului: 1997 – 2.500 angajati; 1999 – 1.300 angajati; 2000 – 900 angajati
Investitii: 2 mil USD annual

Rotras Tr. Severin
Anul preluarii – 1999
Pierderi la preluare: 4 mld lei
Personal – 350 angajati
Investitii: 1.6 mil USD in 2000
Strategie – exportul a 80% din productie

Cerelast – institut de cercetari in domeniul cauciucului
Anul preluarii – 1998
Pierderi la preluare – 2.7 mld lei; 1999 – 1 mld lei; in anul 2000 se estimeaza obtinerea de profit
Personal: 130 de angajati
Investitii: 500.000 USD annual

Recap – fabrica de resapare
Construita in 1994, finalizata in 1996
Personal: 60 angajati
Lucreaza in profit

Retelele de distributie – Agromaxima, Automaxima
Infiintate in 1996, cuprind 3.500 de puncte de vanzare prin dealeri a produselor Tofan
Toate fabricile si retelele de distributie au un sistem integrat de management, care permite identificarea prin computer, in timp real,a oricarei anvelope, de la stadiul primar la vanzarea catre client. Sistemul informatic, unic in tara, leaga toate fabricile, filialele, depozitele si punctele de vanzare cu sediul central. Investitia s-a cifrat la 4 mil USD.

Transporturi – Tofan Trans SA
(mil lei)
Cifra de afaceri: 1996 – 2.429; 1997 – 33.768; 1998 – 62.968; trim I 1999 – 15.815
Profit brut: 1996 – 73; 1997 – 2.133; 1998 – 1.863; trim I 1999 – 1.590
Profit net: 1996 – 73; 1997 – 1.350; 1998 – 1.075; trim I 1999 – 986

Morarit si Panificatie
Holdingul Unipan – Gelu Tofan detine pachetul majoritar de actiuni
Holdingul are unitati de panificatie la Constanta, Ploiesti, Mioveni, Slatina, Pascani, o unitate de morarit la Todireni (Botosani). Unipan detine 2% din piata si pachetul majoritar de actiuni (55%) la Panicor Hunedoara.
Investitii: 3 mil USD
Cifra de afaceri estimata pentru anul 2000: 150 mld lei
Capacitate de productie: 68 t/an
Personal: 320 angajati
Strategia holdingului: in urmatorii patru ani va deschide alte opt unitati de morarit si panificatie. Intentioneaza realizarea unei majorari de capital prin atragerea de noi investitori.

Ioana Speteanu

No comments: